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Efficentismo manageriale e psicopatologia sociale

ottobre 31, 2019 • Paralleli, z in evidenza

di Davide Cavaliere –

La fabbrica del buonumore e della felicità coatta non ha mai dichiarato fallimento ma anzi, oggi vive un momento di fulgore attraverso la diffusione su scala industriale di letteratura motivazionale, psicologia fai-da-te, corsi di leadership, gestione della vita, self-help… da Deepak Chopra a Robin Sharma, da Richard Carlson a Napoleon Hill. La rete pullula di motivatori, formatori, leader di se stessi e leader senza titoli.

Le librerie sono colme di testi sull’automiglioramento e il management responsabile, l’empatia al servizio del cliente e la gestione illuminata delle risorse umane. Sulle copertine brillanti appaiono imprenditori al top, sorridenti nelle loro camicie bianche inamidate, impomatati, laccati e visibilmente soddisfatti. Ricchi economicamente e interiormente.

Il contenuto dei libri è sempre il medesimo: tutto è possibile per chi si arma di una dose infinita di ottimismo, volontà, di voglia di fare. Se puoi pensarlo puoi farlo, un motto ripetuto in modo martellante, ossessivo. Ovviamente, non basta credere fermamente nelle proprie «potenzialità» e svilupparle, ma anche in quelle dei propri «collaboratori» (termine che ha sostituito il più dispregiativo «dipendenti»), entrare in empatia con loro, ancorare i loro bisogni e le loro aspirazioni agli obiettivi dell’azienda. Dare ai collaboratori una «visione» e un senso affinché siano, va da sé, motivati e fedeli.

Tutto è troppo bello e colorato. Se si scava, anche non troppo, vengono alla luce elementi inquietanti e foschi. Da dove arrivano questi nuovi modelli di fare impresa? Il primo a suggerire la necessità di motivare i lavoratori fu lo psicologo del lavoro Elton Mayo. Intorno agli anni Trenta, condusse una serie di studi sulla produttività dei gruppi di operai. Mayo mise in luce i limiti del modello taylorista, dove l’operaio è un mero esecutore, un’estensione organica della macchina.

Se i capitani d’industria erano interessati ad aumentare la produttività, avrebbero dovuto coinvolgere gli operai, fornire loro delle motivazioni, migliorare l’ambiente, aumentare le relazioni informali, ampliare i margini di manovra e autonomia. Un lavoratore felice è un lavoratore più produttivo, questa fu la conclusione di Mayo. Nasceva quello che il sociologo William Davies avrebbe chiamato management terapeutico. Nonostante gli studi di Elton Mayo, nei decenni successivi le aziende occidentali continuarono a impiegare la catena di montaggio taylorista e l’organizzazione del lavoro gerarchico-burocratica, rigidamente standardizzata e poco attenta ai bisogni emotivi dei lavoratori.

Le cose iniziano a cambiare a partire dagli anni Ottanta, con i successi del mercato automobilistico giapponese e l’avvio della globalizzazione economica. L’industria giapponese impiegava un modello aziendale detto «produzione snella»: sistema just in time, niente magazzino, pezzi da assemblare spediti ogni volta che sono necessari appena in tempo per essere montati. Con questo modello di produzione, l’azienda deve rendersi sempre pronta ai cambiamenti, questo vale soprattutto per i dipendenti, che devono assicurare la loro massima disponibilità e adattabilità alle esigenze della produzione.

Devono, quindi, essere disponibili a cambiare sede, mansione, orario di lavoro. Orari che non sono stabiliti in maniera rigida, di conseguenza i dipendenti possono essere trattenuti in fabbrica fino al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Tutto il sistema di produzione giapponese si fonda su una completa identificazione tra dipendente e obiettivi aziendali. I dipendenti giapponesi sono fedelissimi all’azienda e la gratificazione del singolo è subordinata all’andamento della ditta.

Tale fedeltà e dedizione al lavoro è impartita ai giapponesi fin dalle scuole primarie, risulta quindi «innata». I manager americani cominciarono a chiedersi come poter «generare» lavoratori simili, in vista di una conversione del sistema organizzativo delle aziende americane. Pensarono di attingere all’immenso bacino della controcultura degli anni Sessanta e Settanta sulla realizzazione personale, la new age, le filosofie orientali … cominciarono a promuovere una «felicità» e una «realizzazione personale» funzionali alla sola economia.

Le strategie aziendali «motivazionali» mirano a sviluppare al massimo la produttività del singolo lavoratore, spronandolo a lavorare meglio e di più non per l’azienda ma per sé. Ovviamente, il frutto di questo «plus-lavoro» finisce nelle tasche del manager di turno.

Le nozioni di felicità, benessere, realizzazione personale, autostima, soddisfazione … sono state «economicizzate», ridotte alla sola economia, letteralmente deformate dalle istituzioni commerciali. Vengono impiegate per promuovere le «performance» lavorative e stimolare la competizione e la concorrenza. Sono forme di organizzazione dell’entusiasmo e della devozione all’impresa e, in definitiva, dell’autosfruttamento a fronte di premi monetari risibili. Innumerevoli aziende hanno messo in atto un incessante lavoro per mettere le «emozioni positive» al servizio del profitto.

Attraverso il cosiddetto «empowerment», illudere i dipendenti di essere soggetti liberi che «partecipano e collaborano» con l’impresa. Attraverso la psicologia positiva, i corsi di leadership, il marketing … si tenta di attivare un atteggiamento ottimista, fiducioso, felice che, paradossalmente, si traduce in una spinta alla competizione spietata, all’egoismo e una vera e propria forma di paranoia, una sospettosità generalizzata verso quei soggetti che i corsi «motivazionali» definiscono «negativi» che, minerebbero il successo e la crescita del «leader». Tutte le normali emozioni negative vengono denunciate come patologiche, promuovendo un ottimismo al limite dell’ebetismo.

L’efficientismo manageriale ha incrociato non solo le filosofie orientali e la psicologia, ma anche il materialismo scientista. La felicità e la soddisfazione non sono più manifestazioni dello spirito, stati immateriali dell’essere, bensì il prodotto dell’azione combinata di stimoli fisici e ormoni. Da qui il tentativo (che risale ai tempi dell’Illuminismo, ma ripreso dai manager) di misurarla e indurla con tecniche di controllo psicologico, come ad esempio appellarsi ai buoni sentimenti per spingere gentilmente (nudge) gli individui a conformarsi a un modello aziendale.

Oggi, tutte queste tecniche si sono diffuse a macchia d’olio e vengono impiegate anche da imprese che si muovono al limite della legalità (sistemi piramidali) che non garantiscono mai grandi guadagni, ma che illudono molti di poter diventare ricchi attraverso un condizionamento psicologico basato su strategia motivazionali, gestione delle potenzialità e così via. Siamo in presenza di forme di biopolitica, che inducono i soggetti a forme di servitù volontaria e che rischiano, davvero, di danneggiare la salute mentale di quanti vi sono sottoposti.

 

 

 

 

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